- Advertisement -
首頁 標籤 固著

固著

- Advertisment -

找到不可理喻的不可思議

傍晚在北上行程的車廂裡,又看到親切的高鐵服務員,認真地執行推車販賣服務,一樣輕快的碎步,一樣順暢的滑過走道,這節車廂的營業額還是零,這次執行任務成本的投入,還是一樣沒有跟消費者有任何形態的互動。這兩次的觀察經驗,激起我的好奇心,轉頭問坐在旁邊的同事:「如果你是高鐵推車販賣服務的產品經理(PM),有什麼辦法可以增加營業額?」 文 | 萬岳憲 資策會MIC產業躍升事業群總監 另外一位同事,則唸出台灣高鐵官網的公開資訊,原來推車販賣服務是高鐵標準車廂的基本服務之一,而且還有說明提供這項服務,是因為乘客在旅途中,會想要品嚐餐食、飲料、點心,所以提供這項貼心的推車販賣服務,讓乘客不需要離開座位,就能夠享有多樣的餐點選擇與優質的服務。 聽完官網的資訊後,我便理解推車販賣服務是高鐵的標準程序之一,就因為是標準程序,所以優先關注執行的指標是「擺滿商品的推車,一定要定時推出來」,否則官網的資訊就是在欺騙消費者,至於「有沒有人買推車裡的商品」這件事,就不是那麼重要了,畢竟不能強迫跟乘客推銷嘛! 德國心理學家敦克爾(Karl Duncker)的研究發現,當人們習慣從整體的角度來看待事物的時候,就很容易被本身的經驗與外在環境影響,對身旁事物的功能或結構,產生認知上的「固著」(Fixedness)現象。高鐵上的「一定要推車出來」就是固著現象,至於「能不能吸引很多人買」的想法,就會被認知固著給蒙蔽,這是人們受到每日例行工作的本能反應,與個人的素養高低無關。 敦克爾教授認為,想要排除固著現象,要從管理者開始做起,嘗試以鼓勵團隊的方式,提醒或暗示部屬重新看待例行工作內容,當部屬處在不同的認知脈絡暗示下,對於原來熟悉事物的某部份消失或變異之後,才有可能重新脫離「固著現象」的影響,重新觀察或看待舊有的事物。 所以,我就跟同車的兩位同仁說,假設「吸引很多人買」要優先處理,其次才是「一定要推車」,有沒有什麼方法可以提升買氣?讀到這裡,你有沒有什麼想法呢? 果然就出現很多不需要依賴推車,就能夠銷售產品的創新構想,而且還有很多不錯的創意,是充分利用到車廂設備與環境,甚至還考慮到乘客在旅途中,遇到促銷活動時的可能反應。我邊聽邊記下,每一條很有趣的創意銷售,數一數竟然有九個構想,收穫不少。 發散過後,就是該收斂的時刻,否則創意就會失去意義,沒有意義的創意,是不能變成生意的。我立刻戴上「黑色思考帽」說:「所有的促銷活動都不可以做,會影響乘客的行車舒適感和高鐵的形象,乘客都花錢買車票了,怎麼可以再想盡辦法掏乘客的荷包?」。 瞬間,紅色和黃色思考帽,被我幾句話轉換成白色思考帽,同仁說:「對吔!如果乘客是我,我的感覺也會不好;而且高鐵官網寫的是『乘客會想要』,這個意思就是,不能主動向乘客兜售促銷商品。」另一位同仁出現藍色思考帽,他認為還是應該以乘客的舒適感為優先,從這個角度來看,高鐵的推車販賣服務,還是以「被動銷售」方式為最佳的策略,因為以客為尊,客訴為恥。 30分鐘前的創意構想,被一頂黑色思考帽打回原點,這樣的場景你有沒有似曾相識,開會討論的內容,最後又被一個不能打破的原則,給全盤否定掉。 雖然這個時候,我可以嘗試戴上黃色思考帽,告訴大家,如果「魚與熊掌可以兼得」,營運高層應該是樂觀其成的。也就是說,可以顧及乘客旅途的舒適感,又能夠讓乘客對推車販賣服務有好感,產生正向的消費互動行為,將「推車販賣」的例行工作,轉變為獲利逐漸攀升的明星產品。可是,要求同仁迅速轉換思考帽顏色,從理性客觀的思考模式,再重新回到創新探索的思考空間,不是很容易的事,必須運用其它的思考方法。 美國哥倫比亞大學教授高登伯格(Jacob Goldengerg)與辛辛那提大學教授博依(Drew Boyd)提倡盒內思考法(Inside the Box)。這是一個依賴資深員工的思考法則,要讓所有的創新構想,都被框架在組織現有或有限的資源內發展。將舊的產品結構或服務功能,逐一拆解條列,然後再運用簡化、分割、加乘、功能整合、屬性相依的思考模式,想像任何一個關鍵組件或功能被移除之後,會發生什麼樣的變化,然後再想想組織裡,有哪些資源可以協同發展。 盒內思考法是讓所有創新構想,都被框架在組織現有或有限的資源內發展 我認為,這個時候是運用盒內思考法的好時機,我提出一個問題:「如果拆解推車販賣服務的每一個環節,讓我們來想想刪除或凍結其中一個環節,會不會有新的服務方式出現。」立刻有人問:「那要刪除或凍結哪一個環節?」我說,「就凍結獲利吧,不能賣東西給乘客。」 超過十秒鐘的靜默,沒有人講話,我知道大家撞到瓶頸了,明明說要提升獲利,怎麼又說不能賣東西給乘客,這不是自相矛盾的事。又大概過了十幾秒,我知道應該要給點提示了,才能排除目前停留在思維裡的固著現象。「大家先不要想方法,先想想情境,想像一位很親切的高鐵服務員,推著車子出現,每位乘客都很愉快地從推車裡,拿到自己想要的餐點,再很愉快地跟服務員說謝謝,服務員臉上依然帶著很親切的微笑,以輕快的碎步,推著擺滿商品的推車向前,很順利地滑過走道,滿足每位乘客的需求。」「不賣嗎?」有同仁問,「不賣」我說。 我剛才定義的不能賣商品給乘客,但是又要讓每位乘客都拿到商品的情境,彷彿打開了潘朵拉的創意黑盒子。有人輕聲地說:「這個想法太厲害了!」我微笑地等待即將爆發的創意構想。「可以找廠商贊助」有人說話了。「因為高鐵每天有這麼多的乘客」有人跟著說,然後創意就跟著出現了,「可以做到體驗行銷吔」、「其實推車就是一個廣告平台」、「跟想要做廣告的廠商收權利金」、「配合時令節氣推出贈品」、「中秋節每人拿到一口小月餅」、「拿到一罐小飲料」、「靠站就推出當地的特產」、「乘客會在旅途過程中拍照發FB」、「一定會有人用Line傳好康訊息給朋友」、「那我以後坐高鐵就會期待,這次會拿到什麼樣的免費贈品」、「⋯⋯」。 我已經抄下來很多的創意構想,是時候要與財務連結思考了,我又問:「高鐵每天有幾個班次?每班次有幾節車廂?每天的推車服務可以出現幾次?每次可以服務幾位客戶?行銷宣傳效果的投資報酬率(ROI)有多少?」。坐在我右邊的同仁說:「高鐵每班次共12節車廂,總共989個座位,我用費米推論,粗估營業額及投資報酬率應該有⋯⋯」。此時,高鐵車廂廣播:「台北站到了」。
0
- Advertisement -
- Advertisement -

最新文章

- Advertisement -

熱門文章

- Advertisement -

編輯推薦

- Advertisement -