找到不可理喻的不可思議

傍晚在北上行程的車廂裡，又看到親切的高鐵服務員，認真地執行推車販賣服務，一樣輕快的碎步，一樣順暢的滑過走道，這節車廂的營業額還是零，這次執行任務成本的投入，還是一樣沒有跟消費者有任何形態的互動。這兩次的觀察經驗，激起我的好奇心，轉頭問坐在旁邊的同事：「如果你是高鐵推車販賣服務的產品經理(PM)，有什麼辦法可以增加營業額？」

另外一位同事，則唸出台灣高鐵官網的公開資訊，原來推車販賣服務是高鐵標準車廂的基本服務之一，而且還有說明提供這項服務，是因為乘客在旅途中，會想要品嚐餐食、飲料、點心，所以提供這項貼心的推車販賣服務，讓乘客不需要離開座位，就能夠享有多樣的餐點選擇與優質的服務。

聽完官網的資訊後，我便理解推車販賣服務是高鐵的標準程序之一，就因為是標準程序，所以優先關注執行的指標是「擺滿商品的推車，一定要定時推出來」，否則官網的資訊就是在欺騙消費者，至於「有沒有人買推車裡的商品」這件事，就不是那麼重要了，畢竟不能強迫跟乘客推銷嘛！

德國心理學家敦克爾(Karl Duncker)的研究發現，當人們習慣從整體的角度來看待事物的時候，就很容易被本身的經驗與外在環境影響，對身旁事物的功能或結構，產生認知上的「固著」(Fixedness)現象。高鐵上的「一定要推車出來」就是固著現象，至於「能不能吸引很多人買」的想法，就會被認知固著給蒙蔽，這是人們受到每日例行工作的本能反應，與個人的素養高低無關。

敦克爾教授認為，想要排除固著現象，要從管理者開始做起，嘗試以鼓勵團隊的方式，提醒或暗示部屬重新看待例行工作內容，當部屬處在不同的認知脈絡暗示下，對於原來熟悉事物的某部份消失或變異之後，才有可能重新脫離「固著現象」的影響，重新觀察或看待舊有的事物。

所以，我就跟同車的兩位同仁說，假設「吸引很多人買」要優先處理，其次才是「一定要推車」，有沒有什麼方法可以提升買氣？讀到這裡，你有沒有什麼想法呢？

果然就出現很多不需要依賴推車，就能夠銷售產品的創新構想，而且還有很多不錯的創意，是充分利用到車廂設備與環境，甚至還考慮到乘客在旅途中，遇到促銷活動時的可能反應。我邊聽邊記下，每一條很有趣的創意銷售，數一數竟然有九個構想，收穫不少。

發散過後，就是該收斂的時刻，否則創意就會失去意義，沒有意義的創意，是不能變成生意的。我立刻戴上「黑色思考帽」說：「所有的促銷活動都不可以做，會影響乘客的行車舒適感和高鐵的形象，乘客都花錢買車票了，怎麼可以再想盡辦法掏乘客的荷包？」。

瞬間，紅色和黃色思考帽，被我幾句話轉換成白色思考帽，同仁說：「對吔！如果乘客是我，我的感覺也會不好；而且高鐵官網寫的是『乘客會想要』，這個意思就是，不能主動向乘客兜售促銷商品。」另一位同仁出現藍色思考帽，他認為還是應該以乘客的舒適感為優先，從這個角度來看，高鐵的推車販賣服務，還是以「被動銷售」方式為最佳的策略，因為以客為尊，客訴為恥。

30分鐘前的創意構想，被一頂黑色思考帽打回原點，這樣的場景你有沒有似曾相識，開會討論的內容，最後又被一個不能打破的原則，給全盤否定掉。

雖然這個時候，我可以嘗試戴上黃色思考帽，告訴大家，如果「魚與熊掌可以兼得」，營運高層應該是樂觀其成的。也就是說，可以顧及乘客旅途的舒適感，又能夠讓乘客對推車販賣服務有好感，產生正向的消費互動行為，將「推車販賣」的例行工作，轉變為獲利逐漸攀升的明星產品。可是，要求同仁迅速轉換思考帽顏色，從理性客觀的思考模式，再重新回到創新探索的思考空間，不是很容易的事，必須運用其它的思考方法。

美國哥倫比亞大學教授高登伯格(Jacob Goldengerg)與辛辛那提大學教授博依(Drew Boyd)提倡盒內思考法(Inside the Box)。這是一個依賴資深員工的思考法則，要讓所有的創新構想，都被框架在組織現有或有限的資源內發展。將舊的產品結構或服務功能，逐一拆解條列，然後再運用簡化、分割、加乘、功能整合、屬性相依的思考模式，想像任何一個關鍵組件或功能被移除之後，會發生什麼樣的變化，然後再想想組織裡，有哪些資源可以協同發展。

我認為，這個時候是運用盒內思考法的好時機，我提出一個問題：「如果拆解推車販賣服務的每一個環節，讓我們來想想刪除或凍結其中一個環節，會不會有新的服務方式出現。」立刻有人問：「那要刪除或凍結哪一個環節？」我說，「就凍結獲利吧，不能賣東西給乘客。」

超過十秒鐘的靜默，沒有人講話，我知道大家撞到瓶頸了，明明說要提升獲利，怎麼又說不能賣東西給乘客，這不是自相矛盾的事。又大概過了十幾秒，我知道應該要給點提示了，才能排除目前停留在思維裡的固著現象。「大家先不要想方法，先想想情境，想像一位很親切的高鐵服務員，推著車子出現，每位乘客都很愉快地從推車裡，拿到自己想要的餐點，再很愉快地跟服務員說謝謝，服務員臉上依然帶著很親切的微笑，以輕快的碎步，推著擺滿商品的推車向前，很順利地滑過走道，滿足每位乘客的需求。」「不賣嗎？」有同仁問，「不賣」我說。

我剛才定義的不能賣商品給乘客，但是又要讓每位乘客都拿到商品的情境，彷彿打開了潘朵拉的創意黑盒子。有人輕聲地說：「這個想法太厲害了！」我微笑地等待即將爆發的創意構想。「可以找廠商贊助」有人說話了。「因為高鐵每天有這麼多的乘客」有人跟著說，然後創意就跟著出現了，「可以做到體驗行銷吔」、「其實推車就是一個廣告平台」、「跟想要做廣告的廠商收權利金」、「配合時令節氣推出贈品」、「中秋節每人拿到一口小月餅」、「拿到一罐小飲料」、「靠站就推出當地的特產」、「乘客會在旅途過程中拍照發FB」、「一定會有人用Line傳好康訊息給朋友」、「那我以後坐高鐵就會期待，這次會拿到什麼樣的免費贈品」、「⋯⋯」。

我已經抄下來很多的創意構想，是時候要與財務連結思考了，我又問：「高鐵每天有幾個班次？每班次有幾節車廂？每天的推車服務可以出現幾次？每次可以服務幾位客戶？行銷宣傳效果的投資報酬率(ROI)有多少？」。坐在我右邊的同仁說：「高鐵每班次共12節車廂，總共989個座位，我用費米推論，粗估營業額及投資報酬率應該有⋯⋯」。此時，高鐵車廂廣播：「台北站到了」。