- Advertisement -
首頁 標籤 數位轉型

數位轉型

- Advertisment -

施耐德電機名列2019 Gartner全球25大供應鏈前11強

施耐德電機(Schneider Electric)宣布榮登國際研究暨顧問機構Gartner的2019年全球25大供應鏈廠商前11強,也是唯一入榜的電機公司;同時,施耐德電機也榮獲2019年Gartner供應鏈創新獎的工業製造供應鏈創新獎(Industrial Manufacturing Supply Chainnovator Award)殊榮,再次證明施耐德電機Schneider Electric在能源管理供應鏈的全球領導地位。 獲得2019年全球25大供應鏈殊榮的公司包括思科系統、英特爾、星巴克與NIKE等跨國知名企業,皆符合三項關鍵趨勢,大規模且客製化、充分利用生態系統以及持續推動商業主導的數位策略;而工業製造供應鏈創新獎旨在獎勵「工業製造領域中不落窠臼、勇於創新且影響深遠的供應鏈計劃」。 施耐德電機全球供應鏈執行副總Mourad Tamoud表示,非常高興施耐德電機2019年在Gartner 全球25大供應鏈廠商的排名中繼續上升。施耐德電機在供應鏈所做的數位轉型工作進展相當順利,激勵了本公司團隊與合作夥伴,持續為客戶推行量身訂製、具永續性且互聯互通的4.0供應鏈方案。獲得工業製造供應鏈創新獎肯定了施耐德電機由全體員工共同參與數位轉型的人才策略(People Strategy)。這對施耐德電機c而言意義十分重大,因為我們的員工正是供應鏈的基石。
0

IBM大談認知製造框架 啟動「由內而外」數位轉型

為協助台灣製造業加速實現數位轉型,邁向工業4.0,IBM提出「認知製造框架」觀點,以企業內資料為基礎「由內而外」,並採用IBM Garage、Design Thinking與敏捷開發等方法,結合人工智慧(AI)、物聯網(IoT)、自動化與區塊鏈等技術,進而實現「智慧產品」、「智慧營運」與「智慧工廠」三大層級目標。 台灣IBM全球企業諮詢服務事業群副總經理陳世祥表示,過去幾年企業所談論的數位轉型,多以因應客戶、市場需求為主的「隨機式數位轉型」;而這種轉型,多稱為「由外而內」,也就是為了滿足不斷變化的客戶期望而產生的數位再造需求。 陳世祥指出,然而,隨著AI、IoT、自動化、5G、區塊鏈等新興技術興起,過去風行的「由外而內的數位轉型也開始出現變化,趨向於利用這些新興技術,「由內而外」發揮企業內原有資料的潛力,創造新成果、重塑商業架構,這也是如今「認知型企業」的概念。而製造業擁有的大量生產數據以及複雜的製程經驗,是邁向「認知型企業」最合適的實踐產業;且在全球工業4.0如火如荼展開之時,台灣製造業的轉型更是刻不容緩。 據悉,IBM Garage為提供一站式,多元技術諮詢的雲端轉型服務,其包含AI、區塊鏈、數據分析、雲端技術等科技,致力協助企業做到兼顧成本控制與高效的企業系統轉型。 陳世祥進一步說明,以往IBM Garage、Design Thinking等方式多應用於商務(Commercial)領域中,而隨著全球工業4.0如火如荼的展開,為能加速數位轉型、實踐智慧化,製造業也應該導入上述方案,利用這樣的解決方案找到最有價值的方法,來啟動數位轉型。舉例而言,過往製造業要引進AI,可能需要花費9個月、10個月的時間;但透過Garage的方式,能有效的進行作業流程、系統的調整,將引進時間縮短至2~3個月。 IBM透露,認知製造框架觀點目前已獲多家企業採用。以智慧營運為例,聯想集團(Lenovo)採用認知供應鏈方案,在遇到供應鏈中斷時,能縮短響應時間至幾分鐘,並快速分析出受影響的訂單,減少營運成本並增加收益;而在智慧工廠方面,京瓷集團(KYOCERA)採用智慧工廠平台方案,提高了品質良率,預計2020年前,生產力將翻倍、整體銷售提升40%以上。
0

施耐德電機全球智慧工廠計畫有成

施耐德電機(Schneider Electric)近幾年來啟動智慧工廠計畫,在EcoStruxureTM for Industry平台架構下進行全面性的工廠轉型。2018年已完成共計五家工廠的數位轉型,並預計於2019年完成全球40家智慧工廠的建置。施耐德電機 Schneider Electric期望藉由自身工廠的轉型成為其他產業的參考實例,讓企業主在創新的道路上有跡可循,更加願意擁抱新技術、提升競爭力。隨著科技的快速發展及數位化,產業必須更加關注智慧工廠的轉型問題。施耐德電機認為,遍及整個產業鏈的數位轉型對提升全球競爭力至關重要。 施耐德電機位於菲律賓甲米地的工廠主要生產各類不斷電系統(UPS)。在2017年時開始整合EcoStruxureTM for Industry並優化工廠流程,以僅僅一年的時間便完成轉型,使該廠的能源消耗降低了13%,同時提高了14%的產能。此創新也改善了工廠中不同設備的生命週期、使用及維護,讓施耐德電機可以提供端對端的營運效率與具有更佳商業結果的動態控制。施耐德電機更藉由工廠轉型的機會,提供當地 1,400多位員工訓練、提升技能與發展新技能的機會,協助他們承擔更具價值的工作;同時,更在工廠內設置虛擬實境(VR)訓練室,當引進新科技時,員工可以藉由該訓練室進行員工訓練,學以致用。配合智慧工廠計畫,施耐德電機 Schneider Electric同時也設立了全球工廠零工安意外的目標。菲律賓的甲米地工廠現場自最近一次發生意外以來,已經維持近4,500天,也就是12年多零工安意外的紀錄。 施耐德電機已完成數位轉型的五間工廠中就有兩間位在中國。其中,位在中國北京的施耐德(北京)中低壓電器有限公司(簡稱:SBMLV工廠)是施耐德電機 Schneider Electric在中國部署的第二間示範智慧工廠。藉由EcoStruxureTM for Industry成功提高了8~10%的產能,同時提升5~8%的能源使用效率。 值得一提的是,在去年於中國天津舉辦的第12屆「新倡議者年會(Annual Meeting of the New Champions)」上,施耐德電機位於法國勒沃德勒伊的工廠獲選為全球九大先進「指標 (Lighthouse)」工廠之一,表彰其成功將第四次工業革命的科技帶入現代生產製程。勒沃德勒伊工廠因為導入擴增實境(AR)等數位工具,讓操作人員便於監測工廠內部的作業、維修與能源使用,成功降低30%的維修成本,並提升7%的總體運作效率,整體效益也會在未來數年內持續提升。而施耐德電機 Schneider Electric中國武漢工廠是第一間於中國建置完成的示範智慧工廠,該論壇給予其「發展中指標」(developing lighthouse)的肯定,為中國境內外的智慧工廠立下新典範。
0

整合數位技術 工業自動化廠創新營運模式

數位時代來臨 帶動五大營運創新模式 若將目前數位技術與需求驅動而生的新營運模式加以彙總歸類,分為產品即服務、論次計酬、論質計酬、證券化及共生參與五個方向。 產品即服務是指例如購買工業機器人時,並非只購入硬體本身,還包含機器人的全產品生命週期健康狀態即時監控服務、遠端升級更新服務、維修保養及最佳化服務等。如此,用戶買的不是工業機器人這個產品,而是可靠的彈性自動化生產服務。 論次計酬則是用戶依據使用次數來付費,而毋須先付出高額成本購入設備資產。對供應商而言,能吸引客戶用得多,自然收入越多。同時因為首用成本不高,更能促使用戶嘗試新產品與新服務,加速新產品進入市場,刺激產業發展。 論質計酬意指依據實際的績效指標來支付產品服務費,例如提高可靠運轉時數、製成品良率、能耗節省率等,將目標具體化,再論質計酬。對供應商來說,挑戰增加,但也增加對市場需求的真實了解,發掘真正能帶來價值的解決方案。 證券化則是將大型資產專案拆解為較小的投資標的,讓零售用戶也能參與批發市場交易,這樣的改變稱之為證券化。反之,將小型資產專案整合入大型投資標的,讓批發用戶能瞄準較小的市場區塊,則是稱為反向證券化。金融市場的共同基金即是反證券化的代表性例子。 共生參與意指供應商的解決方案對間接的第三方造成影響,而吸引第三方也加入數據共享,挖掘商機的行列。例如保險公司提供健康手環、減重目標達成獎金等,激勵用戶越活越健康,一方面大數據分析可提供總體健康分析,更重要的是降低醫療機會,降低理賠機率。 數位轉型推升整合方案需求 因應數位轉型需求,工業自動化技術業者也紛紛開始整合技術資源,推出新一代的整合性解決方案,以藉此搭上數位轉型的風潮,好開創新的營運模式與高效。例如,由ABB所推出「ABB Ability」,其累積超過210項數位解決方案,包含設備裝置、軟體、服務與系統平台,以協助用戶提升數位能力。ABB Ability解決方案,由下至上,可分為四個層級: .Know More 其核心即是「數據收集」,讓設備數據可被採集、可互聯、可儲存、可量測、可送出通知訊息,讓設備主得以知道更多資訊,即Know More。例如線上型連續式氣體分析儀AO2040,其動態QR Code功能,讓用戶透過手機即可獲取關鍵操作參數及錯誤碼,縮短檢修時間。 .Do More 獲取數據之外,運用數據得到更多洞察,執行虛擬訓練、設備檢驗、狀態監控、任務監控、遠端支援、備援管理等。例如ABB Ability低壓馬達智慧感測器、ABB Ability工業機器人互聯服務。 .Do Better 顧名思義即是「最佳化」,加上模擬技術、預測、自動化等應用。具體來說,包含虛擬試陣、營運績效及能源使用最佳化對策、資訊安全系統、預防性保養、資產健康管理等。例如ABB Ability電氣設備預防性保養服務、斷路器預防診斷服務等。 .Together 意即「協同運作」,也是工業4.0下的核心價值之一。透過生態系內的數據共享,將數據洞察帶來的創新思維化作轉型基礎。可想而知,這類的數位方案目前占少數。 以「Do More」為例,ABB Ability低壓馬達智慧感測器內含多組感測器,可採集振動參數、運轉參數以及馬達健康狀態參數。採集數據在智慧感測器內初步運算,再送上ABB雲端伺服器,與ABB馬達資料庫內的模型進行比對與深度分析,藉以判別馬達健康狀態,並將結果即時呈現於智慧型裝置App與專屬網頁平台,協助現場人員採取因應行動並評估節能對策。 「Do Better」方面,則有應用於石化天然氣產業的虛擬多相流量計。以油井地質物理量及現場既有儀表數據,如溫度、壓力、流量等為數據分析基礎,在毋須額外加裝各式分離器、感測器及客製化工業儀表等高昂設備的情況下,透過現場運轉數據建模,虛擬多相流量計可提供更快捷、有效且經濟的數位多相流量量測。此外,透過即時數據回饋與機器學習,可持續精進並最佳化模型。 搶占數位轉型商機 產業大打團體戰 數位轉型之路沒有一招必勝的絕妙秘笈或一體適用的標準作業程序;多數時候,是一段供需雙方共同腦力激盪的旅程。 而這趟旅程的起點,來自工業現場數據的收集、彙整、分析、進而得到洞察。同時,供需雙方透過一次又一次的反思與自問,層層挖掘並逐步定義數位轉型或升級的根本目標,設立短中長期里程碑,一步步迎向數位時代。 (本文作者為ABB台灣行銷傳播經理)
0

專訪諾基亞大中華區總裁馬博策 諾基亞Future X for industries滿足工業4.0/數位轉型需求

諾基亞大中華區總裁馬博策(Markus Borchert)表示,為提升生產力與效率,越來越多的業者加大資訊與通訊科技(ICT)的投資力道,進行數位轉型;與此同時,隨著5G世代即將到來,而5G所改變的不僅是消費性終端產品,工業未來也將是5G應用的關鍵領域之一。 不過,將業務支援功能從實體轉向數位化和自動化,雖然已為企業帶來顯著的生產效益提升。但目前大約只有30%的企業(主要是以IT為中心的行業)了解數位轉型帶來的機會。重要的是,占美國GDP三分之二以上的傳統資產密集型產業,皆尚未從工業4.0數位轉型中全面獲益。 為改善此一情況,諾基亞推出Future X for industries策略與架構,採用獨特的技術層設計,來滿足工業網路的關鍵要求。此一架構的技術層分別為:業務應用層,支援個別產業特定應用,如預測性維護、勞動力效率等;數位價值平台層,支援產業自動化、認知分析和數位化運作等;多雲層,提供運算能力的鄰近性和彈性,可確保使用最合適的雲端模式;以及高效能網路層,提供專用、深度覆蓋、可靠的(有線和無線)連接功能,進而彈性、無縫地連結所有事物。 同時,上述網路技術層與包含業務流程及以技術為基礎的「縱深防禦」網路安全方法相結合,並以網路為關鍵防護和中間層,來保護端到端的數據資料和基礎設施。與更豐富的人機介面(HMI)結合後,這些技術層將能夠更直覺、深入及精準地控制自動化系統,並顯著提升數位化營運效率。 諾基亞貝爾實驗室總裁Marcus Weldon指出,在動態的市場中,企業需要最大化的生產力。現在,無論是數位經濟或是實體經濟,任何行業都可以加速其數位化轉型計畫,實現前所未有的生產率提升;而Future X for industries架構,便是實現工業4.0的重要基礎。 諾基亞大中華區總裁馬博策表示,越來越多的業者加大資訊與通訊科技的投資力道,進行數位轉型,以提升生產力與效率。  
0

既有產線升級工業4.0 落實資料透明最關鍵

工業4.0、智慧製造等概念,已經成為許多製造業所追求的目標。以台灣的電子跟機械製造業為例,許多新產線在設計規劃階段,就已經把工業4.0的元素納入其中。即便無法一步到位,至少日後的升級路徑是相對明確的。相較之下,既有產線要升級工業4.0,因為當初在規劃時並未將相關需求納入考量,如今要朝工業4.0升級,所遇到的問題遠比新產線來得棘手。 另一方面,對企業主而言,導入工業4.0的目的在於提高生產力,但每家製造業者的生產瓶頸跟問題不同,因此在實踐工業4.0的過程中,所需要的解決方案跟對策也不一樣。如果主事者沒有意識到這點,想要複製其他業者的成功經驗,會遇到許多問題。 資料是工業4.0核心 做為工業4.0概念的主要倡議者,德國工業大廠博世集團(Bosch Group)除了是工業設備的供應商,同時也是工業設備的使用者。也因為本身就是製造業者,加上其工業4.0的實踐過程中,幾乎沒有其他可供參考的範例,因此該集團如何摸索出一條將自家產線升級為工業4.0產線的道路,是一個頗值得進一步研究的範例。 博世力士樂工廠自動化協理陳俊隆(圖1)指出,導入工業4.0最重要的目標,就是要化解生產瓶頸,提高生產力。對製造業者來說,提高生產力不是今天才出現的新目標,只是因為網路跟感測技術日益成熟,讓製造業者有更多新的工具跟方法來化解生產瓶頸,提高生產力。換言之,製造業者不能把工業4.0當作未來發展的目標,而是要把它視為工具。 圖1 博世力士樂工廠自動化協理陳俊隆指出,工業4.0是落實資料驅動營運模式的手段跟工具。 就博世的觀點,製造業者如果要有效提高生產力,最重要的工作其實是建立完善的文件記錄(Documentation)制度。博世集團在全球有超過兩百座工廠,且每家工廠、每個作業流程跟生產參數都有詳盡而標準化的記錄。這些資料對製造管理者有很高的價值,不僅能據以分析生產過程中可能存在的問題,也有助於讓管理者精準評估任何生產過程上的變動,對生產力究竟會造成何種影響。 在網路跟感測器還沒那麼發達的時代,博世就已經在做這件事,只是以前要靠人工紀錄,成本高昂且無法取得即時資料,資料量也有限。隨著網路跟感測器技術日益成熟,現在製造業者可以用更自動化的方法取得這些資料。這也是博世發起工業4.0變革最原初的用意--降低資料取得的成本、提高資料的即時性跟涵蓋範圍。 因此,如果要說工業4.0跟工業3.0有何不同,就博世而言,差別在於資料取得的自動化程度高低,還有資料的即時性、涵蓋率與通透性。工業4.0最大的特徵,就在於降低人工作業的比重,利用感測器跟工業網路,將所取得的資料自動上傳到企業的資訊後台。 這也是多數製造業者目前所遇到的問題所在。因為工業設備的生命週期很長,一套設備使用十多年、二十多年的案例比比皆是,而這些老設備在設計時,通常沒有把資料擷取的考量納入其中,或是其所使用的通訊協定、資料檔案格式是封閉的,很難跟其他設備對接。遇到這種狀況,製造業者勢必要對機台進行翻修或改造,把感測功能整合到機台上,或是設法讓原本採用封閉架構的機台能與其他設備對接。 同為德系工業大廠的西門子(Siemens),跟博世的觀點相當接近。西門子數位工廠事業部客服處副協理蘇郁喬(圖2)指出,資料的取得是製造業實現工廠數位化轉型一個很關鍵的議題,對新設備來說,資料的取得通常不難,但如果是既有設備,或是設備供應商眾多,問題就相對複雜。 圖2 西門子數位工廠事業部客服處副協理蘇郁喬認為,製造業要推動數位轉型,資料的通透性是最關鍵的基礎建設。 如果既有設備在出廠時就沒有採集某種資料的功能,添加外掛感測器將是不可避免的工作。但如果既有設備原本就能提供相關感測資料,則問題會上升到資料整合的層面,也就是跨設備的資料能否互通。 既有設備整合的資料通透性是一個很重要的課題。對於既有安裝西門子系統的設備,因為上下層系統溝通使用相同語言,故其整合更加容易。反之,若製造業者使用的系統來自眾多品牌,非使用西門子系統的異質性環境下,從下層到上層的整合會是一個痛點。西門子也知道,目前全球並無單一的標準通訊協定可以整合所有廠牌系統,因此,該公司提出從下往上的資料整合方式,建立可行及明確的架構解決方案。 該方法可歸納為以下幾點: .確認所有的通訊介面已準備妥當 .進行差異分析以及提出解決方案 .上層系統和生產設施協作資料交換,以確定數據型態的格式內容,包括數據類型,儲存位置和採樣頻率等。 .與現有設備的供應商一同討論資料整合的相關議題 .提供封閉系統整合替代解決方案,藉由增加額外硬體或物聯網的架構 侵入式改造手段應設法避免 如果要對既有設備進行工業4.0升級,某種程度的改造是無可避免的情況,但如果是要對現有設備進行侵入式改造,亦即要對設備的軟硬體結構進行變更時,製造業者或承包商最好三思而後行。 陳俊隆認為,如果只是為了取得資料,通常都可以用外掛設備的方式來解決,不必冒著影響機台穩定運作的風險進行侵入式改造。舉例來說,如果機台本身沒有擷取某種資料的能力,通常只要在機台上外掛感測器即可,不必為了取得資料去修改硬體的出廠設計;如果機台本身已能提供所需資料,只是通訊介面或資料格式無法與其他設備互通,也不需要去修改設備內建軟體,只要在既有設備外面再安裝一台橋接設備,把介面或資料格式轉成想要的規格,便可滿足需求。 蘇郁喬也表示,在進行機台改造的工作時,西門子的原則是盡可能不要改變任何現有運作良好的系統,這也是客戶或業主比較能接受的作法。若是為了實現數位化轉型而進行設備改造,最常見的情況想讓封閉式系統進行開放式溝通。這時,透過額外的硬體裝置或以舊機改裝來橋接資料,通常就可以滿足需求。 但實務上,有時候還是難以避免要對設備本身的軟硬體進行修改的情況。此時,西門子建議企業,要搭配公司本身的長期數位化策略來作精算。設備大改需要更長的施作時間,會對企業營運造成更大的影響,因此最好先從新的或次要產線開始做為試作線,之後再擴散到主要生產線。 第一線人員參與攸關轉型成效 除了找到正確的升級路線跟解決方案之外,製造現場第一線人員的參與程度,也是產線能否順利完成數位轉型或工業4.0改造的關鍵。這些第一線人員不僅是設備的直接使用者,同時也是最熟悉製造流程中諸多細節的人。如果製造業的數位轉型計畫完全是由管理層由上而下推動,基層人員的想法或建言沒有納入,會很容易出現盲點。 陳俊隆就指出,以博世自己的工業4.0轉型實踐經驗來看,在現場的第一線人員扮演非常重要的角色。每一條產線要推動改造計畫的時候,工作小組的成員裡,一定要有該產線的主管,因為他們最熟悉現場的狀況,知道哪些環節是真正的問題所在。如果產線改造完全是由上而下推動,改出來的結果很可能會跟真正的使用者需求有落差。 因此,陳俊隆建議製造業者,如果有意推動產線工業4.0升級,務必把第一線人員納入工作小組中。舉例來說,有部分台灣的企業主對工業4.0的認知被某些很先進的示範生產線影響,認為一定要導入ERP、MES或雲端服務,做很多絢麗的儀表板,才是推動工業4.0,其實不然。工業4.0固然是要實現資料驅動的製造業,但不代表每家企業都需要導入大規模的後台系統才能做事。有時候,產線的真實需求沒有那麼複雜,就不必把系統搞得太複雜。 蘇郁喬也有同樣觀點,並指出製造業數位轉型的推動,由下而上跟由上而下兩條路線同等重要。由上而下的推動,重點在讓全體員工了解企業數位轉型的大方向要怎麼走;由下而上的推動,則是要為了抓緊細節,避免企業的數位轉型計畫不接地氣。 另外,如果要推動數位轉型,企業必須有長期計畫,還要有計畫必須時時修正的心理準備。西門子數位工廠事業部客服處的主要業務就是設備售後的維護跟改造,多年下來已經累積了一定的標準作業流程。但在數位轉型領域,很多專案的目標是一直滾動更新的,因為企業所處的市場環境變化、第一線人員提供修正意見等因素,都會使原本制定的轉型計畫必須跟著調整。 推動數位轉型從改變觀念著手 也因為第一線人員的參與,對企業數位轉型的成敗十分關鍵,如何讓公司從上到下都了解數位轉型的真實面貌,進而為組織轉型做出貢獻,是非常重要的。 某台系電子製造業的主管就表示,資料透明化是實現工業4.0必要的基礎建設,但資料透明不是人人都喜歡的事情。資料透明意味著企業的管理階層可以清楚掌握製造現場的狀況,甚至做到即時管理,這對基層員工來說是有壓力的。舉個最簡單的例子,沒有人希望自己上班時的一舉一動都被老闆盯著看。 另一方面,做產線主管的人,在資料透明化之後,自己的管理思維也得跟著改變。看到蜂擁而來的即時資料,其實管理者也不輕鬆。因為有資料,當中階主管的人會比過去更容易落入微觀管理(Micro Management)的陷阱。製造業固然是非常講求工作紀律的產業,但如果主管不分大小事都要介入,結果肯定是吃力不討好。 總結來說,企業要進行工業4.0或數位轉型,不只是導入工業物聯網(IIoT)或是把資料傳到雲端去做大數據分析就好。技術面的問題容易解決,組織文化跟管理風格的問題比較難解。因此,如果企業內部已經有資料驅動的文化跟機制,只是資料的取得還沒有那麼自動化,推動工業4.0會比較單純。但如果企業本身還沒有建立起重視文件記錄跟用資料做決策的文化與運作機制,導入工業4.0就會牽涉到組織文化的變動,這才是真正的挑戰所在。
0
- Advertisement -
- Advertisement -

最新文章

- Advertisement -

熱門文章

- Advertisement -

編輯推薦

- Advertisement -