蘇軾有一首詩《竹外桃花三兩枝，春江水暖鴨先知。蔞蒿滿地蘆芽短，正是河豚欲上時》，有許多美食家喜歡引用這首詩，藉以比喻在這個時令應該享用的美食；在企管領域也有人會引用《春江水暖鴨先知》這句詩詞，來隱喻對市場景氣變動的敏感度。如果我們將這句詩詞，引用到目前因為「防疫」所引發的各種社會現象，你會想到什麼？
全球因為新冠肺炎(COVID-19)疫情而引起的經濟恐慌訊息，已經普遍的在各類型社群媒體裡流傳，雖然瞭解總體環境改變的趨勢很重要，但是面對因為全球抗疫，所引發的經濟型態改變，嚴格來說，暫時是無計可施的，目前最好的方法就是持盈保泰，接受目前的現況，冷靜的假設思考，如果這波疫情還會持續發展，未來可能的情境是什麼？可能會帶來下一波什麼樣的衝擊？我們又應該要有什麼樣的超前部署？
這番話的道理很淺顯，但是知易行難，因為不願意立即接受現況，將希望寄託於個人想像的未來情境，是人類的生存天性，我們的行為模式往往會不自覺的受到生存天性的影響，甚至融入在決策行為當中。例如目前直接受到內需衝擊影響的餐飲業，外出用餐人數快速銳減的現況，迫使餐飲業者紛紛推出降價促銷的行銷方案，很快的，就會發現這招的效果不彰，因為人們是因為害怕用餐環境的群聚行為，可能導致的感染風險。雖然優惠折扣是消費者「想要」的，但是與防疫的「需要」相比較，「想要」當然是被優先斷捨離的對象。
為什麼會產生這樣的錯誤行銷決策？因為多數的行銷人員沒有接受理性分析的訓練，習於落入慣性思考的陷阱，在熟悉的領域待的愈久，就愈可能產生認知的「固著」(Fixedness)現象，對事物的功能或結構，形成直覺式的反應。
所以在管理學上有一個科學的方法被稱為「情境分析」，就是要引導人們思考未來多樣性的不確定情境，在「未來是不確定」的前提下，觀察各類型社會經濟活動指標的發展趨勢，即使是微小的跡象，也要順著脈絡邏輯，合理的推論想像未來情境。情境分析的最終目標，不是要明確的找到未來會發生什麼事，而是要運用合理的邏輯與擴散思考，協助企業或組織，想像規劃未來幾年內，企業可能會面臨到的內部與外部情境，提早建立因應策略以準備未來的需要。
許多情境分析的訓練，都會要求參與者依據目前的趨勢現況，再延伸去想像多個未來完全不同的情境，在擴展思路的過程中，不能瞎子摸象，必須要合乎邏輯的循著趨勢脈絡想像未來情境，過程中往往也需要探索未知領域的數據或市場規模，而最後的推論結果，必須具備足以說服他人的合理邏輯性。也就是說，合理的邏輯推算過程，所產生的結果才會具有說服力，不合理的推算過程，就算是結果與事實相距不遠，也只能視為是一次偶然的幸運。
邏輯推論技能屬於內隱心法，不能只仰賴外在學習環境，還必須持續不懈的推敲練習，將邏輯思考內化為個人心隨意轉的邏輯力，不斷練習擴展邏輯思考能力的方法有很多種，其中較實用又輕鬆有趣的方法被稱為「費米推論」。這是諾貝爾獎得主恩里科．費米(Enrico Fermi)的特定思考推論方法，學習透過合理的邏輯推論找到可能的答案。
費米教授成就非凡，知名諾貝爾獎華裔科學家楊政寧、李政道，都是費米教授指導的學生，他成功研發出世界上第一座原子反應爐，科學界為了紀念他的成就，將原子序100的超鈾金屬元素命名為「鐨」(Fermium)，在化學元素週期表中標記為Fm，而且在量子物理學中的基本粒子「費米子」(Fermion)，也是為了紀念他的非凡成就而命名。此外，在科學界至少就有30項事物被冠上「費米」的名稱，不難想像費米教授在科學界是多麼的令人敬仰。
美國哈佛大學教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)於1995年提出「破壞式創新」(Disruptive Innovation)觀念理論至今逾20年，他很明確的指出，破壞式創新的發展機會，是來自於既有業者忽視的低階市場與新興市場。因為既有業者忙著滿足高利潤顧客的挑剔要求，反而會忽視較不要求的低利潤顧客，如果這個時候有其他的業者，能夠提供低利潤顧客「夠好的」產品或服務，他就是既有業者的「破壞者」。
至於新市場的「破壞者」，則是要創造一個過去完全不存在的市場，找到一個方法，然後將「非消費者」改變成「消費者」。例如愛迪生發明電燈，是一項創新的發明，但直到他發明鵭絲燈泡，建立電廠，讓消費者使用電燈的成本，遠低於使用油燈，才算是一項破壞式創新。
破壞式創新的特點在於，先訴諸低階市場或未被滿足的消費者，然後再逐漸的移往主流市場，在既有業者不注意的情形下蠶食侵蝕，當既有業者發現主流市場被割據時，已經是無法再挽回的事實。就像低廉的電燈，讓消費大眾放棄使用油燈。
多數醫學專家認為，直到疫苗的推出，才是疫情終止的時候，呼籲大眾要將新冠肺炎視為流感，要有長久相處抵抗的心理準備。假設此推論為真，就表示全球必須建立長期抗疫的思維，此時不妨試著運用「情境分析」與「破壞式創新」的概念想想，在未來6個月內，消費者會產生什麼樣的需求，許多被新冠疫情改變的消費行為，企業固有的營運模式或服務型態，是不是也應該要跟著轉變。
當愈來愈多企業實施在家遠距上班，社區內的咖啡廳能提供什麼樣的服務給居家工作者？或如何改變外送食物包裝，讓消費者更安心的訂購？或開發噴霧消毒機器人，白晝充電，夜半防疫；或改良95度酒精瓶，讓消費者買回家後依刻度加水，就可以調配成75度酒精；或研發可以多次重覆使用的低價口罩，節省口罩的耗損；或設計更舒適的成人紙尿褲，讓老中青世代都便利穿戴；或設計機器人協助醫院採樣病毒檢體，讓醫護人員更安全的站在防疫第一線，讓病人更有尊嚴的配合抗疫。
疫情嚴峻，正好也是思考如何改變的時候，過去的組織變革阻力，目前可能正處於真空期，以前組織不敢試驗的方法或場域，現在很可能是最佳的測試時機，甚至是重新思考改變作業流程的最佳時刻。積極防疫時，更要敏銳洞察《春江水暖》商機，掌握《鴨先知》的谷底反彈契機。
