錙銖必較的訂閱綁定人生

《華爾街日報》(WSJ)是美國發行量最大的報紙媒體，網路版在1997年就採用收費訂閱制，從年費50美元開始，逐年調漲至500美元，歷經22年，還是有讀者願意付費，讀者群的平均家庭年收入是15萬美元。WSJ的報導內容以投資理財、國際金融市場的深入分析見長，付費讀者能閱讀到資深記者對特定金融領域的深度報導，高品質的選題與調查報導精神，推動數位用戶突破170萬人，訂戶是紙本讀者的二倍。

發行量僅次於WSJ的《洛杉磯時報》，在2003年也推出訂閱制，但是只經營兩年就退場，部份學者認為，除了報導內容的專業精確度輸給WSJ，最重要的兩個原因是「人們不願意重複訂閱同質性高的內容服務」與「對品牌內容的信任度」。所以，WSJ數位訂戶持續增加的原因，是來自於訂閱用戶的閱讀滿意度，逐漸累積為對專業資深採訪團隊的信任度，同時也強化了訂閱用戶的黏著度。

《華爾街日報》與《蘋果新聞網》的訂閱制服務，兩者所面對的讀者群與提供的內容服務完全不同。《華爾街日報》讀者對金融投顧市場資訊的剛性需求較高，要提供精確分析報導的門檻也較高，因此相對容易將讀者的期望值，轉化為對產品服務的黏著度；《蘋果新聞網》則提供深度或獨家的社會新聞報導，這類新聞報導的採訪門檻與需求度都偏低，很容易受到競爭者的影響，減低訂閱戶的黏著度。所以，探討「訂閱制」到底可不可行，是畫錯重點，而是透過訂閱制提供的服務內容，是不是符合讀者的剛性需求，才是需要探討的議題，至於「訂閱制」，它只是一種收費方式。

訂閱制收費方式，並不是新的概念，廣義來看，我們每天訂閱的「柴米油鹽醬醋茶」就是被綁定，必須要付費的訂閱制服務，取消訂閱就會為自己的生活帶來不便利，所以這些都是屬於，幾乎沒有討論空間的剛性訂閱需求；但是因為個人價值觀或生活習慣而訂閱的「琴棋書畫詩酒花」服務，就是許多業者要搶進的訂閱市場。

不妨來檢視一下自己訂閱了多少東西，假設以「必須訂、可不訂、重要、不重要」四個指標，組合成2×2分析矩陣，你就會發現自己擁有多少的訂閱服務，甚至還可以觀察到，不同世代的訂閱內容差異。

例如，水電費是生活必需的支出，勞健保費、國民年金，是國家規定的支出，這些就是屬於「重要必須訂」的綁定支付；而房屋貸款、購車貸款、醫療保險、保全清潔等支付，則是依據每個人的價值觀與生活需求而產生的「重要可不訂」的綁定支付；至於家用電話、行動電話、悠遊卡，則屬於「不重要必須訂」的綁定支付，因為這些訂閱方案，仍然可以被其他的替代方案取代；而「不重要可不訂」的綁定支付，來自每個人的生活環境與習慣的差異，是屬於可以放棄或取代的綁定支付。

在這個分析矩陣裡，我把有線電視列為「重要可不訂」，這是X世代的想法，因為這個世代從類比進入數位，會整合自己想要的線性或串流影視內容；但是對嬰兒潮世代來說，反而是傳統付費有線電視的忠實基本用戶，或許就要放在「重要必須訂」的位置。

目前許多網路內容服務，大多數屬於「不重要可不訂」的指標，這裡是消費者在有限的可支配所得裡，會優先考慮放棄的訂閱項目；換個角度思考，消費者願意分配多少錢在這些項目裡？有多少業者在這些項目裡競爭？

多數探討如何經營訂閱制的書籍，絕大部份是聚焦在會員經營，強調圈粉、堆粉的養客留客術，或是從消費者行為的觀點切入，運用大數據，分析消費者的數位足跡，探索退訂原因，擬訂防止退訂策略，提供再續訂誘因等議題。這些當然都是發展訂閱制，需要關注的重點，但是卻很少提及後端系統管理機制，該如何因應未來可能的發展趨勢，建制更有彈性的管理系統。

我認為未來的訂閱制經營重點，除了致力於經營會員之外，還是要再聚焦回歸至「內容為王」(Content is King)的道路，提供客製化、分眾化的剛性需求內容，擇一專業領域做好做滿。消費者在需要內容的時候，才來訂閱服務，不需要的時候就退訂；服務業者要提供可以隨時隨地訂閱或退訂的系統介面，讓消費者自己決定訂閱時間。綁定信用卡的消費方式會消失，取而代之的是更友善的訂閱機制，消費者想看多久，就訂多久，就付多久的錢。

以後消費者只需要「更快速的訂閱與退訂服務」，不要再研究他們為什麼會退訂了，因為消費者會不斷的利用訂閱與退訂的方式，為自己組合訂閱每月或每週想看的內容，或安排週末午後的數小時訂閱內容，他們會把每個月有限的預算，發揮得淋漓盡致。

所以消費者需要「更短周期的訂閱機制」，更有時間彈性的服務機制，碎片化的訂閱週期，搭配更小額的支付費用，相對提高消費者的訂閱意願；消費者需要「更複雜的訂閱方案」，不用再擔心複雜的訂閱方案，會讓消費者無法理解選購，反而是要提供更彈性化、更客製化的訂閱方案，讓消費者去精打細算，找到最省荷包的組合訂閱方案。

最後，消費者想要一個「會照顧舊客戶的訂閱平台」，要珍惜持續訂閱與退訂的消費者，給舊客戶的優惠福利，要優於新客戶，因為長期的獲利，是來自舊客戶對訂閱平台，時時刻刻的錙銖必較。